中,雷峰网写道,百度云前总经理尹世明是一个典型的 to B 销售高级人才,他还带来了 SAP 中国区副总裁的张志琦和荆伟等人,他们一到百度云就带来了不少大客户,这让百度云早期员工印象深刻。

在阿里、腾讯、华为等大厂夹攻云计算的背景下,他的主张是 百度云要优先扩张份额 、 即使亏损也要做 ,这种销售端的激进打法势必会带来亏损。

更重要的是,在百度内部 to B 业务中,技术派人物占绝对主流的情况下,靠技术赢得市场 显然比 靠亏损换来市场 更适合这个群体的价值观,尹世明和百度的文化是不合拍的。

类似的空降派与原生文化不合拍现象,在其他互联网巨头身上也连连发生,甚至以更极端的形态出现。

无论是早期的阿里云,亦或是现在的腾讯云,高层和骨干 to C 背景者居多。

任庚这类背景的 B 端高管空降,难免会给 to C 味更浓的组织带来两类冲突:一是事务层冲突,二是由事务层冲突所引发的人际层冲突。

互联网 to C 元老领导 to B 业务,最大问题就是把 to C 的思维模型,带到 to B 市场去运作。犹如把在陆地蛇形走位的巨蟒,扔到海里。巨蟒因不习惯浮在水上,干脆沉入海底,让自己在熟悉的地表上行走。这显然是自寻死路。海底的地表,岂能和陆地地面一样?to B 出身的王杨如是说。噢易云服务器

他与多位云计算高管都向雷峰网谈道,延续和套用 to C 的思维惯性,是难以避免的。毕竟这些元老级高管们二十多年来所接受的职业训练,都是基于 to C 展开,肌肉记忆早已形成。

遇到任何未知事物,会下意识套用过往的经验,并且总能够找到理论,让自己那一套把 to C 搬到 to B 身上的逻辑自洽。

错位的思维惯性,有时候会把业务带入深渊,如果找不到最优解,只能在海底挣扎。

B 端空降而来的高管,工作重心是让蟒蛇(团队)适应海水环境,学会游泳。C 端高管,则会想方设法让团队在海底着陆,再考虑如何行走。假如一个团队五个高管中,四人是原生的海底行走派,一个是空降的游泳派。不用想就知道后者会受到多大的排挤。 王杨进一步解释道。

当 势力单薄的空降 B 和 手握实权的元老 C 们 ,在思维、策略、方法论相背而行时,空降 B 在预算、headcount 的获取上层层受阻,C 派团队也难以与其进行有效配合。

设想下,如果把任庚的‘红蓝对抗、大练兵、标准动作、四看三定五明确’销售文化,带到百度或腾讯,会是多么的违和。一位副总裁感慨道。

而人类这种动物,恰巧又喜欢找观念相符的人一起抱团。以气味相投为取向,同样也表现在人才招聘上,倾向于搜罗和自己背景相似的人才。时间一久,自上而下和自下而上的派系慢慢形成了,例如 SAP 派、华为派等等。

现代管理学认为,适当的事务层冲突,有利于激发组织的活力,冲突一旦失控,升级至人际层冲突,将覆水难收。

事务层冲突带来的后果,是两团体之间抗拒协作。而人际层冲突的后果,是恶意妨碍对方实现目标。

综上之后,再回看百度。正如雷峰网此前在《解读百度人事大变动》中所分析,让元老沈抖出任百度云负责人,无疑是对沈抖、王海峰、百度云、MEG 各方都无限利好之举。

当然了,找到 to C 与 to B 之间的平衡点,也摆在了 沈抖们 的面前。

雷峰网与不少在多家云巨头做过中层的管理者们进行了交谈,他们向上对高管汇报,向下需带队做执行,夹在中间的角色,往往对组织文化冲突的体会最为深刻。

To C 高管较多的云,其领导团队不安全感非常强烈:一方面来自 不懂 ,另一方面担心空降的 to B 中高层撼动他们位置,所以对空降的 to B 人才戒备心较强。

我曾经谈了一个八位数的大项目,得意洋洋地去跟领导多要十个人的 Headcount 做交付,但被现实狠狠地打了脸,申请并没有通过,最后只能向其他部门借团队,可对方领导的意思也很明确:给人可以,但要把营收大头计在他们部门头上,让我非常为难。这种单子如果放在传统 IT 厂商那里,我都可以拿优秀员工奖的。 作为空降者的王朗,曾对雷峰网无奈地表示道。

套用一句《小时代》里的名言,没有协作的 to B 就像一盘散沙,都不用风吹,走两步就散了。

To C 背景的高层,甚至至今仍在云赛道中使用赛马机制,这在马拉松式的 to B 赛道中,完全无法生效。

赛马机制本质上是一种拼速度的、以小团队为单位的 单打模式 ,骨子里是 反协作 的。

人类的天性是抗拒复杂协作的。复杂协作的建立,在篮球、足球场上靠战术,在企业经营中靠流程管理。中国互联网公司习惯了拼速度的小团体单兵作战模式,在流程管理上有着天然的缺失。

这方面华为和阿里都做得比较出色,华为从某种程度来讲,是流程管理最出色的本土 IT 企业。而阿里云陆续引入大量 to B 背景的高管后,对流程管理的重视程度要远超腾讯、百度、京东云之流,跳出了舒适区。这是一个非常积极的信号。 云高管江澈表示。

阿里云在内部多次强调放权,在 to B 高级人才的任用上,相较其他互联网公司有着相对更大的包容度和开放性。面对市场环境的瞬息多变和组织内部的新旧角力,在历次人事调整中,也勇于给专业的人放足够的权。颇受同行佩服。

相比于腾讯、百度,阿里云更喜欢空降领导,百度云盘9号入口目的也是为了能打破旧体系,让老人脱离舒适区,推动他们博采众长,用更符合市场规律的方式做事。

而 to C 守旧派元老,坚持 to C 经验主义,是寄希望开辟出一条前人没有走过的路:让自己沉入海底后,把肺进化成腮,这样就可以在海底表面自由行走。到那时候,对其他对手而言无疑是降维攻击。

针对这个议题的讨论,雷峰网的《红海里的「云计算」颠覆者》中,阿里和腾讯的前高管讲述过相关案例。

930 变革期间,Pony 提出通过 C 来带动 B的打法,借助流量优势,直接给客户做增长、做获客,降维打击其他云。这个战略堪称完美,却止步于跨组织的协作上。微信、QQ 等一级部门,凭什么要给 CSIG 开放无限的流量和特权,让他一飞冲天,然后影响到自家产品的体验?如果找不到能够平衡各方利益的点,那云的主流战术只能和其他公司一样,彻底 B 端化,无法使出一剑封喉的大招。

阿里也有类似的尴尬处境。 原本以为借助电商的强大入口,可以让新零售和零售云,顺理成章一骑绝尘,没想到最终现实与理想之间的落差巨大。即便当时的零售云负责人是逍遥子助理,在跨部门的资源调动上曾有着相当大的开火权,也难以把 C 端电商的优势转移到零售云上。

把 C 端王牌产品的优势,嫁接到云产品上,在很多人眼里,似乎正在成为一个伪命题。

这也倒逼各个互联网厂商在近些年,把不匹配的 to C 经验和团队,去做切割,追求更纯粹的 to B 手段。此举更利于统一思想、统一战线、统一打法,决战 to B。

与此同时,任庚的留任,虽然颇具戏剧性,但对现阶段的双方而言,显然都是一件好事。

无论是事,亦或是人,阿里云所展现出的组织层面的灵活性、包容性、战略定力和执行力,让阿里和阿里云得以将人才流动转化成组织红利,在持续自我更新中,推动各项业务不断突破头顶上的天花板。